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本文整理自混沌大学创新商学院主办的“鞋服业创新论坛”3月22日直播内容,《从面料到终端,开启全产业链创新》。

今天的内容,更加的落地,鞋服行业并非简单的鞋子衣服,那只是冰山一角,冰山之下的有着一个更加巨大世界。

鞋服零售的突破口,从高刚海的跨界引流开始

潘育新 混沌大学创新领教/朗然资本创始合伙人

▍鞋服零售面临的4大挑战

1.产能过剩,红海竞争。中国是一个纺织类的制造业大国,简单来说是供过于求的市场,所以在这个市场中想生存下来是非常不容易的;

2.加盟模式,执行力弱。以加盟为主,直营不多。代理商或者加盟商执行能力相对来说会比较弱,他是基于自身利益来出发的,如果你这个产品在当季没有清理掉,这些货就压在加盟商的手里,他舍不得打折出售,这个时候你新的货也进不去。

去年,一个很出名的牌富贵鸟倒闭了,海外有好多品牌从国内撤出了,其中很出名的一个时尚品牌叫forever21,拉夏贝尔、美特斯邦威,现在都开始亏损。

3.潮流变化,压货压钱。鞋服行业对潮流的把握,对设计师能力要求比较高,但不是每个品牌商的设计能力和品牌都那么强,因此库存的消耗就比较难,也就是说你大部分资金沉淀在库存里。

4.试用体验,线上不足。试用体验难,线上不足,线上鞋服这几年也增长非常快,但是线下还是主要天下。

▍“高刚海”模型拆解

高频、刚需、海量,一个模式又高频又刚需又海量,是非常难的,更多的我们能把一个点做好。

为什么要讨论高刚海?原来我们说,销售=客流量*客单价*复购率,我把它转换了一下,销售机会=用户基数*需求频次*需求强度*客单价。简单来说,刚需就对应的用户基数,高频对应的需求频次,刚需对应着需求强度。

1.高频

我们管它叫需求频次,是指单位用户在单位时间内对某种需求的需求频次。比如说你可能每个小时都喝若干次水,每天吃几次饭,每周看一次电影,每个月要美发美容,一年会出国旅游一次,一辈子可能就买一次房。不同的需求,它的频次完全不一样。

一般来说,有三种约定俗成的类型,一个叫高频类的需求满足,一个叫低频类的需求满足,还有一个叫定频类的需求满足。生鲜、水果、餐饮是高频类,结婚、买房是低频的,什么叫定频?比如说你有宝宝,你每个月要定期给他买奶粉,给他买尿布;比方说儿童培训,每周要去带他去上一个乐高课,去学一次英语

鞋服行业,也有一些相对高频,一些相对低频,和一些相对定频的需求,鞋子相对更高频,怎么来突破?

高频高价,这一部分叫机会稀缺类市场,它的目标是小众;低频低价,相对来说它的价值是缺乏的;低频高价,我们管它叫利润为王,追求毛利和价格;高频低价,这叫用户为王;2.刚需

需求强度,是指在特定场景下,特定用户的这类需求如果不能满足将会为其造成很大损失。刚需既包括普适性的生理需求,比如马斯洛曲线,生存生理需求,也包括各类特定性的需求。

刚需会有一些跨界的替代性方案,为什么渔夫帽在疫情期间一个月能卖1.5万?渔夫帽店家特别聪明,加了一层塑料的东西,有按钮可以直接按上,所以它就变成了一个叫出门必备的抗疫神器,因为那时候买不到口罩,买不到护目镜,这个是最有效、最经济的一个保护措施。本身渔夫帽是一个非刚需的一个产品,更经过店家的一个创新,把它作为了一个刚需的替代方案。

稀缺价格对刚需也有转化作用,如果刚才那个帽子卖一块钱一顶,他可能月销就100万。如果这个帽子是免费送,可能就是1000万,价格会改变刚需的情况,本身是一个非刚需东西,稀缺价格的出现,只有你卖的价格更便宜或者是免费,甚至极端是免费,他就可能会变成刚需。

3.海量

用户基数含量。如下图所示,什么样的人群是海量?

下沉级市场的强大势能。中国有10亿人,上面的只有3.9亿人,其他的都在下沉市场,这海量市场只要你能做起来,就有势能;信息平权下的意识崛起。什么叫信息平权?移动互联网带来了信息上的一个“人人平等、权利平等”,这就迸发了很多新的需求,在我国叫信息平台下的消费意识崛起,这很重要;低端供应链的平台溢出。典型例子就是拼多多,它成立那一年,正好是京东和淘宝把所有的低端的供应链从平台清掉的时候,又是一个海量的是市场。高刚海,都是相对的,一般来说,高频比低频好,刚需比非刚需好,海量比河量好。为什么?在完全竞争的市场中,你想直接通过高刚海赚大钱是很难的事情,我们要做的是跟别人差异化,就而不是杀入一个红海。

▍高刚海的跨界引流

1.高频带低频。

低频怎么去帮高频?一般来说低频做的是高毛利的产品,高频做的是低毛利的产品,它最重要的一个补贴就是用高毛利商品赚的高的毛利,去补贴低毛利商品,这就叫高频带低频。

瑞幸的创始人说过这样一句话:我们使命是成为每个人日常生活中的一部分。先把咖啡打造成某一特定人群的一个相对高频的习惯性的需求,然后再做一些低频的事,比如做坚果、轻食等,这就是高频带低频。

2.刚需带非刚需。

非刚需用未来的一个收益,去补贴刚需当前的一个支出。先通过刚需把消费者引过来,未来我们通过非刚需商品的变现,去抵当前的支出。

茑屋书店是个典型的例子,它的创始人增田宗昭说过这句话:如果你想买书,去亚马逊买一本书就可以了,如果你想找信息去谷歌找信息,而如何在书店中书中发现自己的生活方式,才是消费者真正需要的。

茑屋的书只有艺术设计、摄影、时装、饮食、汽车、旅游等12类,其他一律不卖,针对的是那些有高消费能力的、有品位的老年人或年轻人,卖的是一个生活方式,最重要的工作不是在线下卖书,而是与客户建立个人关系,社交销售,这是它的核心。

3.海量带河量。

用高贡献的用户去补贴低贡献的用户,高贡献的用户才是你赚钱的手段,低贡献用户是来撑这个人数的。

互联网有个很出名的模型叫三级火箭模型,降维打击,第1步先搭建一个高频头部流量,第2步从这里面去沉淀用户的商业场景,最后完成一个商业闭环,从里面筛选一部分把它变现。

4.平台模式。

什么意思?不站在企业内部考虑,而考虑跟外部交流。内部用高刚海为非高刚海引流,再向外部引流,不从用户身上赚钱,让外部去补贴我的用户,让我这商业模式做成。

友宝,中国更大的自助售货机厂商,被阿里投了16个亿,估值70个亿,然后大概线下的自助售货机有10万台,2018年上半年它净利润是8600万,广告收入2.14亿。它的商业模式很简单,它的商品是不赚钱,什么赚钱?品牌商给我付屏幕广告费。这是一个平台模式。

5.免费。

最极端的讲,免费,可以降低所有的门槛。

克里斯坦森说,人们偏向于选择那些最不需要费脑子的东西。免费则能帮助消费者加速作出购买决定,免费看似放弃了得到的一部分直接收入,但是它却带来了更多的尝试者。

很简单,通过免费,你把所有的那些障碍都消除了。大量的人就变成了你的高杠杆的用户,但是你不要认为免费用户真是免费了,用户会付出隐性支出,他们买你的商品也在进行着各种付出:时间、金钱、精力、体力、影响力......

▍如何启航?

1.用户洞察。

围绕你的核心用户的一个共同需求,考虑更多的用户组合,围绕我们自己产品的特质来做;洞察他需要什么,怎么跟我产品结合起来;

2.要有数字化的底层。

如果连数字化都没有,你就得马上启动,或者基于原来的传统的数据的采集,你至少要知道用户需要什么东西,我怎么来匹配;

3.如果你要做高带低这些模式,要测试你的MVP模型;

4.合作,生态合作、跨行业合作等;

当然,更佳的突破口是直接把自己做成高刚海产品,那就好了,你也不要考虑别人再来带你了。

外贸供应链如何破界创新

侍文PPE女王

创新对于我们每个人来说,它到底具有什么样的意义?创新是一种习惯,也是一种活下去的法宝。创新其实有三个点,一个是管理上的创新,二是产品上的创新,三是营销上的创新。

▍管理创新

在读书的过程中,我就发现MBA基本上是中层管理思想,EMBA会有更多的老板思维。我们很容易陷入自己的角度去看问题,你一定要换个角度去看问题,我们要换位思考、去理解、去协同,这个时候你才能理解别人,这样沟通的效率才会高。

这其实也是一种创新。管理创新。

1.从个人来讲

过去我做销售,10年做了5个亿。01年到08年,其实是中国外贸发展最快的时期,但是08年底美国金融危机来了之后,我们就招架不住了,2009年我的订单直接下降了一半。金融危机之后,我就发现光凭我的销售能力是不够的。后来我就会在危机之前储备好自己,而不是说等危机来了再去做准备,就像这次疫情来了,其实他对我是没有太多的影响的。

以前做销售的时候只是两点一线,只是眼里只有自己的客户和自己的工厂。后来当通过读书不停地打开了以后,链接到更多人以后,我们看问题的角度是不一样了。

2.从企业来讲

企业怎么做变革?

拆龙骨,组织架构要变得简单,最多有三个人跟你汇报,否则你没办法提高组织效率;通经络,可控的项目管理,就是矩阵式管理,横向管理,我以前以为只适用于建筑行业,后来我在想如何运用到我的服装行业,就把所有的订单当成一个项目,横穿于所有的部门,这就有一个纵横的矩阵结构,保证了我的每个销售员、每个销售经理,都是在做订单的处理,所以说每个事情都有人做,而且都有人负责,这个时候效率是会提高的;换血液,如果说你没有很好的薪酬体系,大家是不愿意干的,要做奔跑的薪酬体系,以前是年终告诉你你会有多少激励,现在我每个月都列清楚,员工有目标,可以极大地激发人的潜能。▍产品创新

光有管理创新是不够的,你的企业是要靠产品来盈利的,管理创新就是让你的组织变得有效率,让人有积极性去做这件事情。如果没有好的产品,不能吸引客户,你所做的一切的努力都是白费的。

所以要做产品创新,但产品创新也不是说凭空来的,而是基于你原来的产品基础上去做一些突破,这个时候它才是稳妥的。

我们公司最早是做工装的,大家都是一种成本的竞争,看谁的运营效率更高,如果说没有创新,是很难盈利的,如果没有高额的利润,企业是没办法长久的活下去的。

我们应该怎么活下去?2015年,我们开始做欧洲的时装,这个是比较有高技术难度的,很多时候是要靠你的技术去取胜,这个时候你的竞争对手也会变得非常少。

摆脱了那种成本竞争,又有利润驱动的这个时候,你才可以做更多的事情。

▍营销创新

我们公司基本上就是跟国外的大的进口商和批发商去做生意,其实我们对终端市场不太了解的,也就是说我们不懂终端的用户。

我就在想如何进入零售终端?如何进入国内的零售市场?偶然之间我遇到了一个社交电商平台,我进去试了一下,没想到第二年就做到了全国第三,这样我知道,我去做终端做零售也是可以的,通过平台的模式,是非常有效率的。

后来我又想我如何做自己的产品?做一款爆品怎么去做?我又遇到一个做做护眼仪的品牌,设计非常国际范,我把它带给了国外客户。

我们不停的在去做产品,去学习不同的行业的东西,让自己的行业更加具有创新性,否则传统的B2B行业的OEM这个时候还是限于一种成本竞争。

匠心品质铸就供应链高峰

姚明 江苏三丰特种材料科技有限公司创始人

▍三个创新方向

三丰是专业做户外功能性面料的一家企业,主要是做欧洲品牌和日本品牌的面料的研发跟开发及供应链管理。

1.供应链管理

供应链大多是以品牌为主导建立来的,像耐克、阿迪,它都是有一条供应链系统管理的,大品牌主导的整个供应链的管理。所以,我们要不断去打造自己在整个产业链当中的一个价值点。

2.产品、科技创新

行业已经进入了一个海量的这样一个市场,在红海当中它竞争是非常激烈的,如果你的产品没有特别的特色,没有特别的科技含量,你真正竞争的可能其实就是价格、货款、欠款,这不是非常好的商业模式。我们现在的产品系列,其实也是以品牌发展方向,或者技术发展方向进行的,打造产品和科技的创新,对我们来说是非常重要。

3.绿色的可持续的发展

社会责任已经成为一个全球共识,价值观共识。我们的理念是说为每个人创造一个好的服装、好的面料,面料的可持续,就是说你的面料做好了以后,能不能回收,会不会给地球造危害。全球的品牌,包括我们的面料品牌或者面料的科技企业,其实都在做这方面的努力,所以我们现在也是朝着这方面在不断的在努力。

▍三种创新力量

产品的创新,好的产品的迭代,才能真正建立起你在整个供应链建设当中的差异性和竞争力。

1.研发追溯至纱线

如果没有供应链的强大,从某种意义上说,很难做出好的产品,很难去支撑起一个品牌。三丰是如何管控供应链的?

利用产业集群的优势,优选供应链。是从纱线端开始进行专属研发,纺纱、包覆、纺织、后整,在这个过程当中,整合的供应商进行筛选,产业链上下游分工明确,串联整个产业链的优势,做出的产品。制定完善的供应链考核机制,系统优选、实际数据、录入ERP、考核机制。2.专业化检控标准

建立专业化的监控标准,在产品生产过程中开始管理,有足够的专业能力去控制的产品的质量,指标的管控上也越来越规范化。

3.绿色化生产

可持续发展,在每个生产环节的步骤中,关注深层次的可持续性方法。推动整个供应链的改良、优化,而且会有数据化跟踪。

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本文根据“鞋服业创新论坛”相关直播课程内容整理而成,欲获取更多相关内容,和众多鞋服行业从业者和业内大咖交流,欢迎加入混沌大学鞋服业交流群。

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